设计者需要站在客户的角度，考虑客户的真实需求是什么？比如，及时发货齐套率，这一指标是没有客户导向的。及时发货齐套是指由企业发出，以发货单为检查控制点。然而，对于客户来说，货是否及时齐套到达现场才是真实需求。比如企业方是按时发出，但运输过程中由于物流原因造成晚到或者货物损坏，还能算及时齐套吗？这一指标改为及时齐套到货率是否更合理？
再看内部客户，如考核HR的招聘到岗及时率，通常是以新员工报到为检查控制点。但对于用人部门来说，他们的需求是到岗的这个员工是合格的。新人报到是及时了，但这个新人是否符合用人部门需求？如果试用期不合格，是否意味着这个岗位不但没有及时招到人，反而延长了时间？基于客户需求，对HR这一工作评价指标设为新员工转正达标率是否更合理？
2、 WBS原则
相对于SMART原则，在实践中，WBS可能更为合适。WBS本是项目管理重要工具，强调：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。通过WBS，将项目最终交付成果逐级分解到最小工作单元并形成具体工作计划。这一过程实际上也包含了SMART，但比SMART更详细。我们将项目交付成果视为绩效目标，WBS则为我们实现绩效目标提供了详细的工作规划和日程，使员工达成绩效目标的路径更为具体和清晰。
如果把项目替换成某绩效指标，子项目替换为子指标，我们可以看到，经过WBS分解，能将每一个绩效指标分解成为任务，最终落到每一个员工的工作包上。谷歌的OKR正是WBS工具在绩效管理应用的典范。
3、 自上而下原则。
目标值的设定一定是自上而下，不能自下而上。不少企业将自下而上视为“要我做”向“我要做”转变的方法。认为员工自己设定的目标，他们将积极、主动地努力达成。但大家可以检讨一下，尤其是公司有采用这种方式的朋友，这种模式下员工提出的目标唯一评估因素是自己是否可以达成，至于这个目标是否能支持公司战略或经营目标的实现则成为盲区。
这里有一个最朴素的道理，除了老板，自上而下，有谁会愿意自己给自己设计一个可能会对自身利益产生风险的目标？因此，目标值的设计必须自上而下。自下而上怎么应用？在目标值自上而下分解之后，自下而上的讨论达成目标所需条件、进程、方法等。
