有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

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管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于如何择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”卡内基所用的人能力都比他强，他能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。这些人只是某方面有才干，适用于某项特定的工作。而卡内基却是他们的卓有成效的管理者。

乔布斯也非常善于用人所长。他在一次讲话中说过，一名出色的人才可以顶50个平庸的员工。而他认为，自己的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。

乔布斯是怎样吸引这些天才来为其工作的呢？阿特金森是一名神经系统博士，属于乔布斯认为的顶级人才。乔布斯为了劝说他加入苹果，去找他聊了三个小时，乔布斯的说服力是非常强的，一般人难以抵挡。

阿特金森喜欢冲浪，于是乔布斯习惯性地，用那种让人无法直视的问题问他:“你是愿意到大浪的前头去冲浪，还是在大浪的后头安全地狗刨？”阿特金森真的是无法回答，像被点中了死穴一样。

不久，乔布斯给阿特金森寄去了一张不能退票的单程机票。阿特金森觉得反正不能退票嘛，就去了，去了后就留在苹果公司工作了。在苹果二代软件开发问题上，阿特金森主张用PASCAL替代原来的BASIC。乔布斯本来不同意，觉得BASIC其实也可以了。但乔布斯是这么跟他讲的：“我知道你对替换这件事特别有热情，我给你六天时间，我希望你用这六天来证明我错了。”

乔布斯希望别人来证明他错了！了解乔布斯的人就应该知道，这种话是什么样的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且没有用到六天时间。从此乔布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森后来离开苹果公司，始终对他敬重有加。

有效的管理者要用人所长。如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓的“样样皆通”，实际上可能是一无是处。

才干越高的人，其缺点也往往越多。一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特酗酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。

后来的事实，证明了格兰特将军的受命，是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是希望他能发挥所长，而不是希望他是个“完人”。

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有效的管理者知道他们任用一个人，是用来做事，而不是用来投主管之所好。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”

重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者在用人之前，不先问自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下属绝对难有贡献，这就等于他事先已经对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。

德鲁克其实很赞成上司是苛求的。他认为，真正“苛求”的上司，总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。有效的管理者并不是不知道人有缺点。一名优秀的税务会计师，可能不善于与人打交道。但是，有效的管理者了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干而不是斤斤计较他不善于与人打交道。因此，他不会贸然指派这个人出任经理的职位。

要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。所以，这个人能做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。

但是，德鲁克这里强调的长处，是基于任务的。他提到了一句话：“他了解他自己的任务”，也就是说，它一定是基于一项具体任务的。

第二，德鲁克强调的长处是基于贡献的，是能带来直接成果的。他说，有效的管理者，他注意的是自己的绩效，是自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而我做起来却是轻而易举？”

大家注意，这里强调的长处，是一种比较优势，强调我更擅长做什么事情，我做起来很轻而易举，别人做起来要费九牛二虎之力。

当然，除了和别人比，同时还要和自己比。他说，世上确实有多才多艺的人，这就是所谓的全才。但真正能够在多方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。

达·芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗歌如果没有流传下来，那么我们今天所认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能够在百科全书上找到他的赫赫大名。几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。

所以，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只会受到人的弱点和短处的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。

第三，长处还有一个特征，就是长期性。长期性代表着一个人长期一段时间做这件事情，他都能胜任，都很擅长，这才能证明这是他的一个长处。

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当然，管理者要用人所长，这个道理大家耳熟能详。但是，为什么真正能发挥他人长处的管理者却不多呢？

原因很简单。德鲁克认为，主要是因为管理者往往以为他们直接的任务不在于因人设事，而在于因事用人。

在一个组织里，通常是先有了某一个职位，然后再去物色人选来担任该职位。这样的步骤，往往会让人误入歧途。物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果自然难免都是平庸的人了。

要避免出现这一错误，常见的解决办法是“因人设事”，然而这哪是什么解决办法，这也许是比原有的错误还糟糕，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道，职位应该是根据客观需要而设定的，应该根据任务而定，而不应因人而定。

为什么“因人设事”不能解决问题？因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一职位，而使组织中每一个人都受到牵连。

因人设事的结果，是必将早产生恩怨派系，组织绝不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就赶走了好人，或破坏好人的干劲。

当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。以通用汽车公司总裁斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，当他面对凯特林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，为了借用此君的长处，也打破了各种常规。

不过，这种例外总是极为罕见，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。

无论如何，管理者都要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素。