绝大多数管理人员都把大部分时间花费在一些不是“管理”的事情上。销售经理在进行统计分析或安抚一位重要顾客，工长在修理工具或填写一张生产报表，制造经理在设计一种新的工厂布局或试验新的材料，公司总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大的合同，或者花几个小时为一位服务多年的员工主持晚餐宴会。所有这些事情，都有一种特定的职能，全都是必须做的，而且必须做好。

但它们却并不属于管理人员的工作。其中，这里所说的管理人员的工作，是指所有的管理人员，不论他们的级别和地位是什么，都必须从事一些工作，是指各种管理人员的共同工作以及管理人员特有的工作，可以区别出有哪些工作应该由管理人员来做，把这些工作分解成各项作业。管理者可以通过改进这些作业活动来提高其工作绩效。

在管理人员的工作中，有五项基本作业。这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。

首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标。

其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。

再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通等等。

管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因此，他要注意为每一个人确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。此外，管理人员还要对绩效进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中一样，他要把这些衡量标准的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。

最后，管理人员要培养人才，包括他自己。

在管理人员的上述五项工作中，每一项都可以进一步细分为若干子项，而每一个子项都可以写一本书来进行专门探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和资格。

例如，制定目标是一个平衡问题：在企业成果和个人信奉原则的实践之间进行平衡，在企业的当前需要和未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标与现有条件之间进行平衡。显然，制定目标要求具有分析和综合能力。

组织工作也要求有分析能力，这是因为：它要求最经济有效地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要坚持公正的原则，并要求有正直的品格。同时，培养人才也要求有分析的能力和正直的品格。

激励和沟通所需要的，主要是社会方面的技能。它所需要的，不是分析能力，而是正直和综合能力。在这一方面，正直的品格往往比分析能力重要得多。

衡量所要求的，首先是分析能力，但也要求可以把衡量作为实现自我控制的手段，而不是滥用衡量以便从外部和从上面控制人们——即支配人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是管理人员当前工作中最薄弱的领域。有时，衡量被用做充当内部秘密警察的一种工具，向上司汇报有关管理人员工作绩效的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员。只要衡量还像这样被滥用为一种控制工具，它就始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核和人员培养，是正式的用于分类的各项工作。只有管理人员的经验，才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，所以可应用于每一个管理人员和管理人员做的每一件事。同时，每一个管理人员也可以用它来评价自己的技能和绩效，并通过系统的工作来提高自己作为管理人员的水平和绩效。

能够制定目标，不一定就能成为一个管理者，就如同一个人能够在很小的有限空间里打结，但不一定能成为外科大夫一样。但是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合格的管理者，这就如同一个不会打小结的人，无法成为好的外科大夫一样。而且，正如外科大夫可以通过提高打结技术而使自己成为更好的大夫一样，管理人员也可以通过提高其各项工作的技术和绩效，使自己成为更出色的管理者。