猎头说这些情况一般企业突破的时机要把握好。

       第一种情况，对现有的产业或商业模式缺乏耐心的时候。
　　如那些配套协作厂，给其他公司供应零部件，不甘于一直从事这样的角色，希望有新的突破。于是在产业链上进行延伸发展，有的自己办起了产品制造业务，浙江温州的一些集团就是这样突破成功的。

　　第二种，对现有的竞争环境失去信心的时候。
　　竞争太恶劣，很多竞争者集中在这个产业，想突破。比如我国已经出现钢铁、焦碳、电解铝以及即将出现纺织、水泥、电力、煤炭等行业的产能过剩，企业就要寻求产业转型；又比如早几年国内很多彩电企业（并不是鼓励彩电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。

　　第三种，现有的产业出现巨大风险的时候要寻求突破。
　　华立在“八五”期间曾经进入了新的产业领域，有8大产业，全部是合资企业，由于对多元化经营缺乏经验，在很多要素上没有完成系统思考、资源的准备和管控的把握，最后8大企业都出现很大的经营风险，这个时候如果企业家不明智，不愿意突破，舍不得扬弃，没有“壮士断臂”的勇气，就很容易导致“全军覆没”！

　　第四，现有产业市场容量严重制约企业发展的时候。
　　如前所述，华立是做仪表起家的，整个产业的容量非常有限。在2000年9月28日华立三十周年庆典上，汪力成主席宣布华立进入“二次创业”阶段，提出了“创全球品牌、树百年华立”的愿景使命，规划了到2010年达到300亿营业规模的战略目标，并提出了“从传统企业向现代企业转变，从传统产业向高新技术产业转变，从带有计划经济痕迹的中国企业向具有国际竞争力的跨国公司转变”的实现路径，这就是典型的摆脱原有产业市场容量束缚的突破创举，进入2000年后，华立开始大规模、有节奏地寻求扩展新的产业平台，如今的核心业务医药产业就是这样突破发展起来的。

　　第五、现行的管控体制与模式严重束缚发展。
　　管理体制与模式对企业发展影响很大。一般企业会经历三个阶段，刚刚开始比较单一的业务结构时，是实行直线管理式，组织简单、人员精简，管理者直接控制各种企业经营业务和管理事项；发展到一定的时候，企业业务范围增加了，行业跨度加大了，管理层也增加了，规模也扩大了，靠一个或一组管理者已经无法控制企业的整体运行了，就要进入到战略管理模式，需要设立管控型总部了，总部重点抓产业战略方向、企业文化、管控模式了，实行分层级的职能分配管理，不能管理公司的具体经营事务了；第三阶段，企业发展到立体多元化的时候，企业的治理与管控模式又必须要进行调整了，需要对各类产业平台在集团中的角色地位进行清晰的分类，有的是战略发展平台，有的是培育平台，有的是财务性投资平台，这个阶段应该把产业平台当作投资来分门别类管理，我们看一个企业的时候不是看生产和销售，而是看他的战略价值贡献、投资回报率和经营风险，这时候是经营企业而不是经营产品。华立历史上就经历了三次治理与管理体制的转变。

　　第六种情况、内部人管理严重制约了企业的发展的时候。
　　我们说的“内部人”一般理解为企业初创期与老板一起开创企业的员工，这些人是企业的功臣，也是对企业最忠诚的，但是，当企业发展到一定规模、一定的阶段，需要更大更好的发展的时候，往往会发现“内部人”的思想力、知识面、能力已经越来越不适合企业发展的需要了，怎么办？这个问题至少有40位企业界朋友问过我，我的回答是：在培训的基础上真心、合适地用好安排好“内部人”，但必须突破用人观念，引进优秀的职业经理人，形成“杂交”人才结构。这一个问题上，有一家公司做得很好，他们把对人才的需求分成两大类，一类是企业新产业、新业务扩展中需要的经营者，由于是新进入的产业和业务，用原有的人肯定出现“外行管理内行”问题，因此他们对这类岗位通过严格“四道胜任素质评估”，大胆而心细地使用“空降兵”；而对那些营运控制性的纵向管控高级管理岗位，则更多地起用在公司有多年工作经历、认同企业核心文化价值观、具有专业线技能的“内部专家”。这种“杂交”结构，很好地保障了企业总体上经营与管控双体系的整体业绩达成和风险的有机受控。

　　第七、政策出现变化时要寻求突破。
　　由于国际形势、政府政策的调整引起了产业进入低迷期，比如说国家对房地产业的这一轮宏观调控，企业就要考虑是不是要控制对房地产的投入，要考虑是否实施对该行业的收缩战略，而抓紧寻求新产业的进入或过渡。再如国家最近确定要淘汰小煤矿、小火电、小高炉等399类工艺、装备和产品，企业就需要敏感突破转型。