导语： 卓有成效的管理者用人所长的四个原则：一是不会将职位设计成只有天才才会胜任；二是职位的要求既要严格，涵盖又要广；三是在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么；四是在用人所长时能容人所短。

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卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人担任，但是人都可能犯错，因此他们决不会设计一个不可能达成的职位。换言之，不会设计一个常人不能胜任的职位。

但那样的职位却很常见。有些职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但还是没有成功，一年半载之后，所有的尝试者都失败了。

这个时候，可能不是人的问题，很可能是这个职位的设计出现问题了。

为什么会有这样的职位？通常是因为先前已有了位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件，于是这一职位便需要具有多方气质的人。可是天底下哪里找这样的人？

一个人也许能有多方面的知识，也许有多方面的技能，但是谈到气质，谁也不能改变。如果一个职位要有特殊气质的人才能胜任，便注定了这是不可能胜任的职位，是一个坑人的职位。

这种情况在初创企业里是很常见的。例如，老板打天下时通常是什么事情都干，也都游刃有余。但是当企业发展到一定阶段需要壮大了，我们不能按照老板的要求去找人，这样是找不到的，因为老板是非常人物。

德鲁克也举了一个例子。他说，在营销学教科书中常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于某一位营销主管。可是一些知名消费品厂商的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位根本是行不通的，如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动物；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动人。这要求做这项工作的人具有不同的性格特点，这样的人是很难找的。

所以，有效的管理者的第一项任务，就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不是想方设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

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用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这就是说，合理的职位要对有才干的人具有挑战性，同时职位的涵盖很广，所以他们可以把与任务相关的优势转化为成果。

然而许多大型组织的政策却与此背道而驰，他们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。

殊不知我们所能找出的人选，都是普通人。而且，职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间就完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广，且要求比较严格，才能让人在情况有所变化时能适应新的需求。

对于初级的知识工作者的职位，这一原则尤其适用，尽管一位新人的能力不高，但当他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。

一位知识工作者在出任某一职位时，其职位的标准应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前，通常没有表现才能的机会。他在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就，只有在实际工作中才能表现。

知识工作者职位的设计，还应该能使人及早发现自己是否适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面，已经有了相当可靠的方法。例如某人能否担任木工，某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。

可是在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法，这是因为对知识工作需要的并非这种技能或那种技能，最多只能大概描述一个轮廓。因此，知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。

如果说职位的设计不是严而广，而是非常狭窄的，而且要求很低，会造成什么后果呢？

德鲁克说，每一次对年轻的知识工作者进行调查，例如军 队里的医生、研究机构的化学家、工厂中的会计人员，以及医院的护士等等。所有的调查，几乎都觉得：凡是最能充分发挥自己长处，而且最受到挑战的人，工作肯定最起劲，肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大多异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”

年轻的知识工作者的职位设施涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自己离职，便是很快变成“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位的涵盖范围设计得太窄了。

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第三个原则是，卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

换言之,有效的管理者决定将某人安置于某职位之前,会仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不止局限于这个职位。

所谓考虑这个人，就是要了解这个人的长处到底是什么。这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。

尽管几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少真正被采用。管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评自己的下属，可据我所知，他们自己从未被自己的上司考评过。情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评视同无用的废纸。

许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁，但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度兴趣寥寥，这看法情有可原。如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。

绩效考核其实发源于医院，病人找医生，医生的责任当然是找出这个病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。但是，将这层关系应用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌。

所以，管理者不肯运用考评制度不足为奇。考评制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。

考评制度及其指导思想，据说是可以评估人的潜能的。然而，评估潜能谈何容易。有经验的人都知道：事先评估潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。

其实，德鲁克非常反对评估潜能的，他认为人的潜能是不可以评估的，但是他很赞成挖掘一个人的潜能。确实如此。举个例子，请问20年前谁能评估马云的潜能呢？估计他自己也想象不到今天所取得的成就吧？

因此，我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人绩效如何，只有在组织希望此人作出具体贡献的背景下，才能评估出来。

组织对员工最大的价值，就是能不能让员工在我们这里比其他组织更优秀？这是组织的力量。

有效的管理者，通常有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与所期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

第一，哪方面的工作他确实做得很好？

第二，因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

第三，为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

第四，如果我有个儿子和女儿，我愿意我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

第一个问题，很显然是在找长处。而我们传统的绩效评估，却是在打分数，然后确定该扣多少钱。其实，如果上司能帮下属找到长处，而且下属也认可这确实是他的长处的话，下属通常是比较兴奋的，也更能激发他的热情。

第二个问题，德鲁克提倡的绩效评估，谈的是未来，谈可能性。第三个问题，为了充分发挥他的长处，他需要学习一些新的东西，需要挑战一些东西。

通过这样一个过程，让员工看到更大的可能性。一旦每个员工的可能性都找出来了，我们组织的可能性就会增加，这才是绩效评估的真正目的。

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第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人所长时必须容忍人之所短。

有效的管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？如果答案为是，那就不必犹豫，而继续聘用此人。

但是他的缺点怎么来弥补？德鲁克举了马歇尔将军的例子。他说，马歇尔将军也不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

马歇尔将军发现了很多人才，也培养了很多人才，包括像巴顿这样桀骜不驯的将军，还有艾森豪威尔总统，都是在他们默默无闻时挖掘出来的。他真的是慧眼识英雄。

管理者的任务，就是要充分发挥每一个人的长处，共同完成任务。充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。