前段时间，一个朋友和我聊起他们公司启用一家猎头公司，招聘市场总监职位。不过一个月，就敲定了当时看来各方面都很合适的人选，整个过程也是有序高效，但最后的结果并不太好。

人选入职 3 天后，就提出辞职，经公司挽留后对方愿意继续合作。然而在其入职快 3 个月的时候，公司方评估确定对方不是该职位的最佳人选，企业再次与猎头沟通重新寻人。

人选一开始有离职想法主要是由于如下原因：

1.入职几天后便发现企业业务模式和其期望的不同，产品更新迭代慢，销售周期也较长，和其上一家单位差异较大，不太适应。

2.企业方的评价是其在试用期内，表现出来的工作意愿、主动积极性一直不高，务实不够，缺乏工作激情。团队对其管理方式也不太认可。

虽然猎头就像是招聘领域的“王牌军”，拥有较高规格的“武器装备”，具备丰富的作法经验，但依然会存在交付的人选不靠谱，或交付的人选在试用期内就呈现不合适的征兆。

除了客观上存在一定不合适的概率之外，其实更多需要 HR 做如下工作：

精准定位，提高空降成功率是关键，这个环节是整个合作中最难，也是最为关键的部分。

主要有两方面的原因：

一方面企业总想低价招聘优秀人才解决高难度的问题，或不知道优秀人才到底给多少薪酬合理。

另外一方面企业不懂岗位的人才评估，没有对岗位进行精准分析和画像，导致想要找的人过于完美或优秀，但职位真正合适的人选并非如此。

01 如何规避这个问题

如何规避这个问题，是对 HR 综合能力的一个考验：

首先，HR 要了解职位招聘背后的真实原因，同时对职位相关的内容非常清楚。

比如部门及岗位职责、汇报关系、薪酬收入、绩效考核、团队情况等。

其次，最为重要而关键的一点是，HR 需要就该岗位具备的能力要求，以及冰山以下的特质与老板深入沟通确认。

即确保老板对人选的要求合适合理，同时三方（老板、HR 及猎头）就人选定位达成一致。

朋友公司最后人选夭折的主要原因就是当初候选人定位错误，即找了一个看似能力很强且形象谈吐也很棒的人选，但因为其之前的行业和业务模式与企业差异较大而很难适应，也就无法调动其工作激情，让双方都很别扭，最终还是分道扬镳。

所以，在人选的定位上，为了降低时间成本，提高职位与候选人的匹配度，HR 可以考虑老板的意见，但同样要用自身的专业性和原则性来影响老板。

最后，HR 需要做好候选人入职后的沟通跟进和评估。尤其是人选入职一个月内的稳定性是很重要的，也是人选流失的高发期。

双方的分工协作很重要。一般猎头可能会在人选入职之后掉以轻心，或觉得已交付给企业了，关注和用心程度自然就会减少。除了 HR 需要帮助候选人更快地融入企业，提供对方需要的资源支持和关系的协调，同样需要要求猎头定期与候选人保持沟通，了解其入职后的状态和内心真实想法。让候选人有一个可以倾诉的渠道，同时反馈给企业，让企业随时掌握候选人的动态，以便适时调整或改善企业某些方面的不足。

02 规避风险，做好过程管控

1.HR 需要对招聘全过程进行评估和管控。

HR 不要觉得启用猎头了就万事大吉，对猎头的有效管理和无缝对接还是蛮重要的。比如每一次复试后的及时沟通，以及岗位的精准分析，人选入职后帮助对方更好的融入和适应等。HR 需要作为事件的主导，对过程和进度进行管控，无缝对接和及时沟通，保持信息的互通。

2.对猎头提供的阶段性服务需要审核把关。

和一猎头朋友闲聊时对方提到，在猎头公司内部会出现这样一种情况：

即不能在企业规定的时间内，或实在找寻不到合适的候选人时，猎头公司会采用自己内部人去顶替候选人出场暂时救急的情况。

虽然这是个案，但 HR 要对猎头整个招募过程了解，比如推荐的简历源，背景调查的信息渠道，有无对候选人做管理能力及性格测试等等，确保合作的猎头公司的安全和职业化的操作。同时 HR 也要把好候选人入职前的最后一关，即录用前将企业的客观实际的情况，以及薪酬等全面信息，坦诚告知和沟通清楚，避免猎头方过于夸大，导致信息不一致而出现不必要的问题。

03 学会借力，合作共赢

与猎头合作的成功案例还是非常多的。

我们用猎头招过一个项目经理职位，是在二线城市，但公司这个新项目是新开辟出来的，且对公司创收贡献较大，该岗位能力要求也高，且项目一个月后就上线，若无法及时到位人选，既影响公司对客户的项目交付，也会由此对公司造成很大的损失。

内部招聘 2 周后无果，及时启用了猎头，对方顺利在 2 周内就找到一名合适人选，虽然人选入职后也依然会对新公司有一些吐槽，但吐槽才代表是良性的，HR 和猎头一起在试用期内稳定人心，

人性关怀，资源支持，让人选顺利通过试用期，并且还有一个惊喜是目前人选因为和猎头关系一直保持的不错，成了朋友，推荐了一笔业务与公司合作，让三方不仅因招人结缘，并且三方共赢。

企业启用猎头，是因为它和 HR 的定位，以及能力要求、拥有资源都是不一样的，两者有很大差异：

猎头是服务外部，HR 是服务内部，猎头的市场敏锐度、客户服务意识比 HR 要好；

企业内部的 HR 分六大模块，招聘只是其中一个模块，而猎头基本的职责就是招聘，也就更能集中时间精力全力以赴做一件事情，包括猎头寻人的渠道也更广，达成的速度和质量自然不同；包括猎头会做候选人的面试前辅导、耐心的跟进候选人的顺利入职、以及过程中的跟进和离职沟通，让候选人体验感非常好。同时猎头对候选人的后续跟进，可以帮助 HR 深入了解候选人，

对公司的产品、企业文化氛围、上司等等的看法，这个时候最能反映公司的问题，这样做不仅仅是协助 HR 一起评估人选是否如面试时表现出来的那么符合，更重要的作用是帮助 HR 甚至公司做好管理。

而 HR 的优势是对企业背景、文化、岗位的信息及能力要求比较了解。

所以，HR 启用猎头时，既不能觉得这个岗位由猎头在负责招募就万事大吉，也不能过于担心猎头不职业而带来风险。

HR 学会借力，管理好猎头这个资源，取其长，用自己的优势补其短，才能更好地扬长避短，达成一致的共赢目标。

为绕过与猎头合作的误区，降低企业招人用人的风险，提高职位与候选人之间的高匹配度，在与猎头的合作上，HR 就应如此管理：

先选对合作对象，严谨对待合同审核；精准定位，让合适的人选安全着陆；为结果负责，也须对过程管控；学会了借力和有效管理，才能合作共赢。