企业招聘一直是让HR头疼的问题，HR最怕的事情莫过于职位发布没简历、有简历和JD不匹配、发了offer候选人不到位，来了之后做不久......想从根源上解决招聘问题，HR一定要具备OD意识，招聘不仅是按图索骥的事儿，更要做到未雨绸缪，决胜千里。

一、高端岗位难招人

高端招聘为什么难

1.越是高端的候选人，在选择换工作的时候，顾虑就越多，包括宏观经济、行业前景，新公司适应期等等。特别是今年整体环境较为严峻，高端候选人对职业生涯下半场抱着谨慎观望的态度居多。

2.中小型企业给出的薪资和待遇，对于高端候选人的吸引力也未必足够，这时企业HR想要做好高端招聘，更是难上加难。

针对高端招聘的建议

1.建议招聘的HR，提前建立人才库。

从大局出发，能牵头或者参与到公司的人才体系盘点工作中，建立高端岗位的人才库，定期审视内部人员的动向，遇到岗位空缺时，优先启动内部招聘，通过内部推荐、下属晋升、同级调岗的方式，解决燃眉之急。

2.特别建议中小型企业，HR应该早日启动人才库的建设。

因为初期企业的规模较小，团队数量较少，更容易了解每个人的情况。同时中小型企业内分工不会太细，每个人都身兼数职，轮岗时具备一定的基础。反而是大型企业，业务复杂、部门众多、人群庞大，无法真正将人才库落地，每个人都在自己的专业领域深耕细作，真要选拔出一个有大局观、系统观的人才，也未必容易。

内部招聘的好处

1.相比空降人员，内部员工对组织架构清楚、对产品熟悉、对公司的定位和服务理解深刻，匹配度和胜任度会高；

2.是公司内部激发活力、盘活组织的好机会。外部招聘的人员即使再优秀，到了企业也需要一定的适应期，这个适应期通常3到6个月，这段时间很难有高效产出，候选人在试用期也面临很大的压力，稳定性不高。

内部推荐具体操作的注意点

1.明确标准，控制范围，不要把内部推荐变成了选秀场。

2.尊重原部门主管的意见，人力资源部出面沟通在前，解决员工的后顾之忧。

3.做好推荐成功后人事变动的正常交接，避免影响新旧部门的正常运作。

HR用心做好这几件事情，才能让内部推荐变成企业有人才、员工有发展、部门有活力的三嬴局面。

二、新业务需要新人才，哪里去找

随着5G时代的到来，越来越多的新产业和新公司出现。面对新的业务挑战和需求，部门往往会给出一些市场上现有人才较少的职位需求。

这就给HR出了新难题，一方面是行业比较新，从业人员少，市场选择面不多；另一方面优秀的候选人都选择去该行业的头部公司入职，中小企业很难在竞争中胜出。面对两难困境，HR有哪些高招可以解决呢？

HR不能做JD的搬运工

HR拿到职位之后第一件事就是写JD，有些HR是直接让用人部门负责人去写，然后原封不动的发出去；甚至在各大招聘网站上搜索相似职位的JD，拼凑后发布。

之前张一鸣“怼”了做招聘的HR，说HR发布的JD要求，公司现在的一大批PM，一个都进不来，连他自己都进不来。张一鸣的观点其实很值得所有HR去体会：“学校、相关经历、title都没那么重要。写这样的JD很容易，本质上是偷懒，要发现人的特质才是困难的。”

现状也确实如此，很多公司在设置JD时，过多的用以上这些客观标准和数据来衡量候选人。但是字只是个人能力某方面的呈现，实际上3年工作经验的也未必一定比5年工作经验的差，还是要看人的潜力、素质模型、以及具体在项目中的贡献和收获。HR在写JD这件事情上，还是要多下功夫。

HR不懂业务如何写JD？

1.HR必须亲自了解用人部门的真实需求，通过和部门负责人访谈的方式，清楚定位候选人画像，千万不能人云亦云，更不能简单的拷贝不走样。在招人这件事情上，HR应该是最专业的，应该有自己独到的判断，主动提出自己不同的意见。

2.新来的HR没有业务知识，听不懂业务部门的需求，更应该积极主动的利用一切机会去学习。

如面试环节，资格面试结束后，继续以旁观者的身份参与用人部门对候选人进行的业务面试，亲耳听一听在面试过程中业务部门是怎么跟候选人交流的，逐渐就会接触到一些行业要求、业务逻辑、专业术语，然后再回去搜索相关知识，补齐自己的短板。

除了勤能补拙，也没有什么速成的办法。当业务部门看到HR有这份学习的热情，既会愿意积极分享，也能在后续更能接受HR的专业意见，获得业务部门的尊重和认可。

HR要善于发现可造之材

1.技能是可以通过后期培养，而自驱力、性格、价值观取向相对较难改变，这些从简历看不出来，所以前期删选简历不应太过苛刻。比如很多HR只看重候选人近两段的工作经历，而不去关注候选人的整体画像。

2.HR也应该站在更立体的角度，去看候选人身上的优势和劣势，同时去探索候选人需要什么样的未来，可能会在新的岗位有哪些可取之处。

3.招聘除了确认候选人的过去经历是否真实，判断当前候选人能做什么，还要考虑之后的成长空间，挖掘候选人潜在的素质，是不是可以伴随公司一起发展。因为这些素质是后期难以培养的，也是候选人真正难能可贵的价值。

三、Offer发了到岗率却不好，怎么办

接了offer后需要跟踪

候选人接了offer之后，只要还没有真正入职，一切意外都有可能发生。所以有些HR会认为offer发了就应该尽快push候选人到位，以免夜长梦多。但也应该站在候选人角度去，他可能有一些隐藏的顾虑和打算。

所以HR要时刻关注候选人的状况，保持一定频率的互动，一方面日常生活中表示关心，给到异地候选人一些生活上的帮助，比如提供租房信息、交通信息等；另一方面也是适度在候选人面前刷好感，对于公司的现状和新闻给到及时的反馈，但不要显得太过强势。

复试后offer前的沟通

1.在用人部门复试结束后，及时的与候选人沟通，了解他对企业的印象如何，对面试的发挥是否满意？有什么样的想法和顾虑？把问题发现在前面。这时offer还未发出，双方都还有回旋的余地。

2.当候选人在几个offer之间犹豫时，HR要帮他一起梳理，帮助他寻找自己与公司优势的结合点。对于主观性弱的候选人，一般是希望HR在这时能够push他一下，帮助他作出决定。

Tips：

候选人即使最终没有入职，也不代表招聘的失败。如果HR在各个环节中体现出专业度和温度，一定会给候选人留下深刻的印象。

比如对进入复试的候选人及时回复，及时告知进度，没有录取也要感谢来面试......这些事情既是雇主品牌展示，也是个人信用度的体现。HR和候选人建立长期连接，日后可能会有二次招聘的机会，或者成为HR招聘推荐的好资源。

四、入职不是招聘的结束，留人才是

招人难留人更难，如果员工入职不到一个月就离职了，那招聘HR是有一定责任的。

1.招聘时对人才的把关。部门有时候急需用人，对候选人的要求把关不是很严。如果价值观、思维模式等软性技能跟公司不匹配，即使工作能力再强，HR也要将其拒之门外。

特别是公司创业阶段，打基础的时候，如果让不适合的人加入，一方面是人力成本的浪费，另一方面会对现有团队造成冲击和影响。HR要把自己作为公司人才选拔的第一责任人，把好人才关，勇于和用人部门沟通，据理力争。

2.HR帮助用人部门的管理者解决管理问题。首先让业务部门理解，留人相当于招人，招的人如果很容易流失，即使后面再招到同样数量的人，也大大增加了公司的成本，得不偿失。

针对用人部门管理者存在管理理念和管理技巧老套落后，无法对新生代员工进行有效管理的问题。HR通过招聘流失发现的问题，要及时上报，通过管理者换岗，组织管理培训等解决根源性问题。

五、小企业如何在校招中脱颖而出

校园招聘中，大企业往往是声势浩大，小公司存在感没那么强。长期从事校园招聘的HR总结发现，大部分学生在毕业的时候，不清楚到底应该去什么样的公司，在他们看来大部分企业都差不多，同质性很强。这种情况下实际上是考验招聘的HR，是否具有营销思维，让自己的企业在众多同类的企业中脱颖而出？

校招中惯用的妙招

1.抓住学生的好奇心，让企业形象更符合学生的审美。利用现在年轻人流行的IP去打造包装企业形象和宣传海报，给学生眼前一亮的感觉，人海中先让别人看见你。

2.把握学生的从众心理。如招聘摊位前有学生犹豫不决，HR应该主动上前询问，并有意放慢语速耐心讲解，让学生停留久一些，从而吸引其他学生的关注，慢慢形成人群效应。打造招聘届的网红摊位，帮企业收集尽可能多的简历。

3.招聘就是人力资源的营销，营销是要看结果的。所以在校园招聘的时候，不仅要做企业宣传、简历收集等基础工作，遇到合适的学生在现场就可进行面试、确定二面甚至直接给出实习机会，抢占先机，快人一步，胜人一筹。

都说小企业做企业文化和雇主品牌很难，但可以可以通过历届校招累计出来学生心中的形象，只要坚持做，就能在这家学校建立起雇主品牌。