很多猎头业内人士都会默认：做单做得好的顾问会比较适合带人做管理吗？其实不然。做单做好的顾问只是让你具备了带人做单的最基础的条件之一，想要带好团队，还有很多其他的技能需要加强。

在过去这几年，我辅导过很多猎头团队管理者提升管理能力，经历了不少团队管理者从入门到成熟的过程，在此简短分享一下我传授的管理带团队的经验和理解，个人意见，仅供参考。在做管理之前，先得有个目标。

我们做管理这份工作的目标是什么？

在我的理解里，管理一个猎头团队有三个层次的目标，最初的时候，一个简单的目标是让顾问用更正确有更高概率成功的方法做单，也就是说让顾问做对更多的事情，少做错事情；第二阶段的目标是让顾问形成正确的习惯。这些正确的习惯会让顾问有更高的概率，结掉单子的能力也能赚到钱。

最终极的目标是什么呢？

我的个人理解是形成一个团队氛围（也可称为团队习惯或者团队文化）。让每一位加入团队的顾问都比其他顾问有更高的概率成功。这样的团队应该可以被称为一个成功的团队了。下面来聊一聊这三个阶段的管理有什么不同。

在第一个阶段，帮助顾问做对更多事情，少做错事情。首先，管理者得先知道怎样的方法是更对的，怎样的方法是错的，这个时候高产顾问如果不是靠运气而是靠实力就有优势了，因为高产顾问之所以能高产，通常是掌握了一些比较正确的方法，具备了丰富的成功失败经验。

在这个阶段，管理者的做单经验就很重要了，说白了，你可以让你的顾问少走一些弯路。但是，很多管理者会遇到两个问题，一是说了，顾问听不明白，二是顾问听明白了，做不到或者做不好。

这时候，很多管理者都会下意识的想，是不是这个顾问太笨了？我选错人了？

当然我们不能排除招错人的可能性，但我过往的经验是，80%的情况是管理者的锅，毕竟咱们做猎头的，在看人方面还是有点经验的，看错的概率不会很高。

那为什么会出现这样的情况？

最常见的原因有三点：

第一种情况是定位差异，意思是你教顾问的方法是你做了3年猎头后形成的方法，适合你，但不适合一个刚入行的顾问，甚至不适合3年前的你自己，所以解决这种问题的思路应该是如何把你的方法“小白化”；

第二种情况是缺少实战的示范。听你说道理能明白，但落地就不知道怎么办了，理论到实际的差距可能仅是一次示范，做一次给他看，这可能会节省他好几天的摸索时间；

第三种情况是教了示范了，没去检查效果，缺乏监督。现在的年轻人都很有自己的想法，这不是坏事，但至少管理者应该确认下顾问实际用的方法是否有效，这个通常有经验的顾问还是能判断的，如果发现他用你的方法没用对没用好或者用自己的方法不太奏效，及时帮他纠正，看他做几遍很重要。

到这里，可能有不少人会觉得管理好麻烦啊，我找些聪明人多省事儿。不得不说能招到聪明人肯定是好事，但第一很难招到，第二智商120情商120的聪明人其实并不很需要你这个管理者，他在哪里都能成功，真正最需要你的是智商85情商85这批人。

一个优秀的管理者可以让这些人的成长成功的效率翻倍，相互依赖是关系长久的基石，这些人也才是你团队的基石。

所以个人意见，聪明人要招，但也不要迷信聪明人，多数时候智商情商和努力程度是成反比的。另外，管理者培养顾问的过程也是一种温故而知新，对于管理者自我提高业务能力也有很大好处的。

第二个阶段目标是帮助顾问形成优秀的习惯。在这个阶段，最重要的管理关键词是“固定”，帮助顾问形成习惯最有效的方法是管理者自身形成一些“固定”的“管理习惯”。

举个例子，在第一阶段管理者总结出来了一些高效的工作方法，这些方法也被称为SOP。例如在找A职位的时候应该先用网搜，再上脉脉，但B职位应该直接上邻英或者找人要转推荐；

再例如要挖掘候选人的真实意向必须要问8个问题，问全了顾问对候选人的意向就能把握的更精准；

这些好的方法要想帮顾问形成习惯，最简单的方法是管理者固定时间来检查，例如管理者每周一下午4点来检查每个顾问上周推荐给客户的候选人是否都问全了那8个问题，这就是管理者的某一项管理习惯，这个管理习惯坚持3个月，你的顾问就会建立起每个推荐的候选人都要问这8个问题的好习惯。

习惯形成以后，顾问在这关上也就过得七七八八，你也就轻松了。过五关斩六将后，一批稳定的高产顾问也就成型了。

第三个阶段其实是第二个阶段的延续，在第二个阶段，你很难放手，因为你不维持自己的管理习惯，你的顾问的习惯可能会因为懈怠而变，这就可怕了，但一直如此很累，所以需要形成固化的团队习惯。

形成团队习惯，你需要的是一批具备这个习惯的老顾问，和一批在形成这个习惯的新顾问这两个梯队，建立一个老人带新人，新人学老人的机制，让每一个老顾问成为好习惯的传承者，让每一个新顾问成为看着老顾问学着老顾问的眼睛，传个一两代，团队习惯也就形成了。

总而言之，我理解的管理就是理出标准，理出规则，然后按照标准和规则去做管这个动作。理让人思路清晰，管能让好思路落地，探索成功规律的过程是很有趣的。