最近有被一些猎头老板问到关于如何发展团队，让团队产生裂变的可能性？在团队发展过程中，老顾问如何平衡自己做单和带新人？其实要回答这些问题可大可小，也是跟公司的业务策略和文化氛围紧密相关，不可一刀切方式的来给出答案。

从不同业务策略方面来说，Full-cycle专注化业务和顾问带researcher业务这两种情况，发展团队的方式会有不同。从文化氛围方面来讲，公司的业务骨干顾问跟老板是否有同样的愿景来做大公司，还是骨干顾问只顾自己赚钱？这个会是个很大的影响因素。如果一家公司的老板被顾问“绑架”了，就不要谈发展团队的事情了，还是把现有公司的文化搞定先。

因为我个人比较熟悉full-cycle专注化的实战场景，所以就这样的业务场景下，来谈谈我的心得。

以下几个问题，会经常被猎头顾问或猎头老板问到：

1）顾问在什么阶段开始发展自己的团队？

2）团队发展是否有裂变的可能性？

3）如何搭建可以产生裂变的团队？

对于full-cycle专注型顾问，他们做的时间越久，越会在某个细分行业和职能上深入下去，而且让产出变成一件有规律的事情（在这里不做展开讲解）。那么这位资深顾问，如果有发展自己团队意向的话，作为老板，就应该全力支持，协助他一起来搭建团队。为什么是协助搭建，而非帮他搭建呢？因为作为一个潜在的团队经理，他必须有意愿和有能力去感召新的顾问进入他的团队，而非老板硬塞给他，并且他要学会如何细分新顾问的专注方向，否则他将不可能成为一个优秀的团队经理。

所以，我们可以回答第一个问题了：在什么阶段，资深顾问可以开始发展自己的团队？

条件是：

1）顾问已经非常熟悉full-cycle专注化业务实战经验。

2）个人业绩至少有2个季度稳定的产出。

3）顾问有强烈的带团队意愿，并且愿意活出领袖特质。

在专注化做的非常深入的情况下，某个单一的职能都可以创造出一个很大的业务团队。比如那HR这个职能来说，就可以细分到培训、薪酬、招聘等等更专注的方向，每个细分方向都可以搭建一个专注化的团队。而且HR、财务这类跨行业特性极强的职能，从发展团队来说，应该很难达到它天花板，因为潜在目标客户足够多。如果一定要用数量来指导团队人员发展的话，那么每100家目标公司配上一个细分职能的顾问是比较合适的。

所以第二问题，我们也有了答案：团队发展是否有裂变的可能性？答案是肯定的。当然，这个裂变，我个人认为只有在full-cycle专注化的业务模式下更容易发生。

那么第三个问题就来了，我们该如何搭建团队，以至于可以稳固发展，并且产生裂变呢？在这里我要给大家介绍经典的1-2-2阵形。

作为一个5人团队的经理，都可以花50%的时间在自己专注的方向继续出单。资深顾问花20%的时间来带好下属2位新顾问。而且，这样的团队，他们的产出是很稳定的。每个人的专注方向如何分配，就要看潜在目标客户的数量。原则只有一个，候选人在团队成员操作的职位中被最大化的重复利用。

发展团队落实到具体操作层面，当然需要结合业务和人员特点的情况，进行具体分析。以上内容是根据我过往的经验，我做了一些简单的、概要性的分享，希望可以给到大家一些启迪。切记勿纸上谈兵，只有公司骨干员工开始带头实践，才能总结出契合公司自身发展的方案。