这种模式是英国的猎头公司最喜欢采用的模式，Michael Page将这种模式发挥到淋漓尽致，但是，中国猎头市场开始了解到这种模式，是Robert Walters 在中国大力发展的时候，因为Michael Page虽然对这种模式运用娴熟，但是MP一般只招没有猎头经验的新人自己培养，跟其他猎头公司交往并不多，但是RW喜欢从其他猎头公司招聘有经验的顾问，自然引起了行业关注。
这种模式从候选人端开始，顾问入职之后，确定某个职能方向，在此职能方向上需要寻找到200名左右正在看机会的中高端管理人员，将这些人员的各方面情况详细记录在案，然后去寻找适合这些候选人的岗位。每年都会有部分候选人找到了新机会，所以顾问需要不断补充新的候选人。
PS模式的逻辑是从候选人端开始，为候选人寻找适合的岗位。
PS模式要求顾问有良好的销售能力，对他们来说，在候选人库建立起来之后，最重要的工作是寻找客户。
PS模式平均职位产值是比较高的，因为候选人职位都是相对比较高的缘故，每成功一单收费都会比较高。
PS模式给我们行业最大的思考就是专注。顾问只专注于一个职能，而且很可能是专注于这个职能总监级别以上人选。
PS模式一般是分区域的，一家猎头公司可能有几十个做财务的顾问，每个顾问只负责财务中的某个模块，只负责城市中的某个区域，需要非常深度的细分。
PS模式开发客户很可能是不走HR部门，而是直接联系Line Manager，这也正常，Line Manager本身就有可能是顾问的候选人。但是，这一点很让HR诟病。
PS模式最大的问题往往是没有大客户的，打一枪换一个地方是常态。为了解决这个问题，各个部门之间经常互通信息，但是问题不可能完全解决，他们就没想过帮客户解决掉所有职位的招聘。
PS模式的顾问很可能不会做Mapping的，这点有些出乎预料，不过也在情理之中。他们追求的是“足够”的候选人，而不是“穷尽”某个领域的候选人。
因为没有做Mapping,没有必要穷尽候选人，很多顾问视野并不开阔，在他自己的领域里，比谁都深入，给人比别人快，这就有足够的竞争力了，但是，跨出这个领域，他们的了解程度往往是欠缺的。
PS模式在职能领域具有强大的竞争优势，尤其是财务模块。财务比人事好做，是因为财务更加偏向技术，而人事需要更高的情商，情商没法模式化。PS模式在行业线上和KA 竞争并不具有什么优势，其原因就是他们的思维是“点”式的，而KA模式的思维是“面”式的。KA、PS区别
KA(Key Account-大客户模式)
PS(Proactive Specialization-主动专注模式)
无论是以KA为代表的客户导向模式还是PS为代表的候选人导向模式， 指向的结果都是一致的，主要的区别是源头以客户还是候选人为主要切入，那究竟该选择何种模式呢？一起来听听Violet怎么说的吧~
PROACTIVE(积极)
由于在市场上永远要积极主动接触客户，我认为在PS和KA的讨论中，可以把proactive拎出来，只区分specialization和key account（关键客户）。其实proactive应该是对所有猎头顾问最大的挑战，因为原来的KA模式让很多猎头顾问只labor result，等到市场萎缩或市场方向转移的时候，他的市场蛋糕变小，他就会为了生存而很受折磨。
对我来讲proactive就意味着BD。我知道很多猎头公司目前的BD跟deliver（传送）以及researcher（研究员）是分开的，那就要想好这三种模式之间能否无缝衔接？如果可以，你已经是proactive了。但大部分情况是BD的人拿回来了客户，deliver和researcher的顾问不能get到客户的意思。
这样一来，我认为如果deliver团队按照专注领域划分，会让BD的顾问更容易找到相应领域的客户。所以现在市场上越来越多精品猎头公司是有专注点的。
只要有专注点，并且主动接触客户，无论用哪种模式都可以做好业绩。
对我来说，proactive还意味着顺应市场变化。越来越多同行觉得市场越来越不好做，那么我们就更应该积极主动地去和客户沟通，观察市场动态，发现客户真正的需要，从而调整团队的方向，达到可持续发展；而不是守着原来的方式和原来的account，只负责deliver。
当然，proactive也意味着辛苦，因为市场真的不像从前好做，这就意味着你更要积极主动地见更多客户模式之争。不管哪种模式，如果要把一个团队做大，我会比较建议把顾问变成360度顾问，因为每个人都能带来新的business，在团队中互相推荐资源。市场上有几家顾问公司已经在这么做了。但怎样在commission model或独立工作的前提下让大家没有私心地分享，真的是很大的挑战简单来说，如果想更快出业绩：单个顾问应该在专注的同时，不断BD客户；团队应该思考如何work as a team；公司应该思考如何创建分享的文化。如果没有这些思考，就更适合KA模式。
一些公司的specialization model的成功是因为它以中小企业为主，这在当时的情况下是OK的。但在有很多五百强的公司总部的上海它可能不卖座。随着产业的整合，各行各业会出现很多巨头，在这种情况下怎么生存下来？
开始建立团队的时候要想清楚先专攻哪个行业。中国市场仍然在grow，机会是很多的。
等到做深了一个行业或者一个领域，再去建立第二个团队、深入做第二个领域。这样才能深入做key account，也能让每一个顾问全力以赴对待key account。在这个过程中如果团队之间相互支持、相互分享，就能更快deliver结果，而且让key account觉得每个顾问提供的服务是专业、一致的。
